Author Description

Der Vertrieb erklärungsintensiver Investitionsgüter wird immer anspruchsvoller. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Der Wettbewerb der Unternehmen untereinander wird stetig intensiver. Die Differenzierung findet dabei nicht mehr nur über die Produkte statt, welche sich immer mehr annähern. Zunehmend erfolgt der Wettbewerb auch über die Unternehmensstrategien. Die Märkte werden immer dynamischer und transparenter. Daraus resultierend steigt der Kostendruck, die Innovationszeiten und Produktzyklen werden immer kürzer. Für die Unternehmen werden die Steuerungs- und Gestaltungsprozesse, auch was ihre Mitarbeiter betrifft, zunehmend komplexer. Parallel dazu steigen die Anforderungen eines Unternehmens an seine Vertriebsmitarbeiter, die zu erfüllenden Aufgaben werden dabei anspruchsvoller und komplexer. Die Vertriebsmitarbeiter müssen rascher und flexibler handeln und dabei näher am Kunden agieren. Vor dem Hintergrund dieser steigenden Anforderungen ist häufig von einer Intellektualisierung des Vertriebs die Rede. Für die Verkäufer gilt es, trotz gestiegener Komplexität ihre vorgegebenen Vertriebsziele zu erreichen. Sie stehen am Ende des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses. In den Märkten von heute sind somit offensiv handelnde Mitarbeiter erforderlich, die vor Ort eigenverantwortlich Entscheidungen im Sinne des Unternehmens fällen und diese Entscheidungen auch verantworten. Welche Rolle kommt in diesem Umfeld der Vergütung als Motivationsinstrument für die in umkämpften Märkten aktiven Vertriebsmitarbeiter zu? Welches Gehaltsmodell ist am besten geeignet, um Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? Aus welchen Komponenten sollte sich das Gehaltspaket zusammensetzen? Sollte ein variabler Anteil enthalten sein und woraus sollte sich dieser zusammensetzen? Sollten für diesen Gehaltsteil nur quantitative oder auch qualitative Elemente herangezogen werden? Stehen diese Faktoren gegebenenfalls sogar gleichberechtigt nebeneinander? Zusammenfassend gefragt: Wie ist ein G