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der Spartenorganisation nahe. Allerdings lassen sich unter Umständen auch bei einem diversifizierten Produktionsprogramm durch die gemeinsame Nutzung bestimmter Managementressourcen, beispielsweise im Bereich der Werbung, ökonomische Vorteile realisieren. Es wird dann zwar der Übergang zur Spar tenstruktur vollzogen, bestimmte Managementaufgaben werden jedoch ausge gliedert und nach dem Funktionsprinzip organisatorisch zusammengefasst. Das Ergebnis sind die noch zu behandelnden Modifizierungen des Sparten 20 konzepts. ) Generell lässt sich damit feststellen, dass die Entscheidung zwischen der Glie derung nach Funktionen und der nach Produkten unter dem Aspekt der Nut zung vorhandener Managementressourcen maßgeblich durch den Diversifika tionsgrad des Absatzprogramms bestimmt wird. Bisher wurde bei der Betrachtung der Managementressourcen der Einsatz des vorhandenen Potenzials betrachtet. Von großer Bedeutung ist darüber hinaus die Frage, wie die Möglichkeiten zur Ausbildung des Managementnachwuch ses durch die jeweilige Organisationsstruktur beeinflusst werden. Aus dieser Sicht gilt die Spartenstruktur der funktionsorientierten Struktur als über 21 legen ). Zahlreiche praktische Beispiele belegen, dass die Position des Sparten leiters, die alle wesentlichen unternehmerischen Aufgaben umfasst, ein wichti ges Reservoir zur Besetzung höchster Führungspositionen ist. Die Anwendung des Spartenprinzips führt zu einer produktorientierten Seg mentierung der Entscheidungskompetenzen auf der zweiten Hierarchieebene.